«Хотелось построить завод, какого нет в мире», - Андрей Комаров, основной владелец компании ЧТПЗ

Федеральное издание «Ведомости» опубликовало большое интервью с нашим земляком, акционером компании ЧТПЗ Андреем Комаровым.

Андрей Комаров объясняет, почему ушел из Совета Федерации и дальнейшую судьбу связывает только с развитием компании ЧТПЗ.

Еще в детстве, как рассказывает Андрей Комаров, у него была мечта — создать уникальное металлургическое предприятие. В 6-м классе он написал сочинение, посвященное судьбе одного из самых известных на трубном рынке директоров, который почти 40 лет руководил трубными заводами Урала. Детская мечта не подвела. Удачный заход в металлургию привел к созданию группы ЧТПЗ — второй по величине трубной компании в России — и сделал Комарова миллиардером. Но и сейчас металл притягивает основателя группы ЧТПЗ — офис Комарова увешан картинами русских художников, посвященных металлургии. Пробовал себя Комаров и в политике, но Совет Федерации

покинул. Не его. В 2011 г. Комаров вернулся к управлению ЧТПЗ.

2012 год он называет одним из самых сложных за всю историю группы. Проблемы начались еще раньше — когда грянул финансовый кризис и ЧТПЗ

пришлось долго решать вопрос с реструктуризацией задолженности. Сейчас эти проблемы позади. ЧТПЗ создает новые современные производства и, по словам Комарова, не планирует приобретение новых активов: «На сегодняшний день наша стратегия предусматривает работу над расширением рынков, увеличением отдачи от инвестиций в уже существующие предприятия. За предыдущие годы мы инвестировали в свое развитие почти $2,5 млрд».

— Как началась ваша история с ЧТПЗ? Откуда у молодого предпринимателя появилось $2 млн, чтобы выкупить первый пакет — 10% — Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ), который впоследствии стал ключевым активом группы ЧТПЗ?

— Мне было около 30 лет, когда я выкупил долю в ЧТПЗ. Но сама история началась намного раньше, когда у меня не было ни одного доллара и я даже не знал, как он выглядит. Я сам родом из Челябинской области, из Озерска. В 6-м классе я писал сочинение про Якова Павловича Осадчего — легендарного директора Первоуральского новотрубного завода (ПНТЗ) и Челябинского трубопрокатного завода (в 1938-1954 гг. — гендиректор ПНТЗ, в 1956-1977 гг. — гендиректор ЧТПЗ. — «Ведомости»). Помню, получил 5 за содержание и 4 за ошибки. Думаю, тогда и началась эта история. Потом, мне кажется, был обычный путь, как у всех: заработал деньги, выкупил долю. Мне всегда хотелось построить в Челябинске предприятие, которого нет в России, да и в мире. Считайте, что пытаюсь реализовать свою мечту.

— Но вы пробовали себя и в другой сфере — в 1990 г. пошли работать администратором в театр «Сатирикон»…

— Театр, кстати, довольно любопытный бизнес. Мне было очень интересно работать там. Это мой первый опыт управления проектами. До этого у меня не было никакого опыта в проектном бизнесе, а театр — любой спектакль, гастроли — это проект. В театре работает большая команда, которой нужно управлять, специфическое планирование, организация процесса. Это было хорошее время.

— Почему ушли из театра?

— В 1991 г. было интересно — в стране все бурлило. Мы все почувствовали, что меняется жизнь, меняются условия. Почти всем моим активным сверстникам хотелось получить опыт в коммерческой деятельности. И я не мог удержаться. Попробовал себя в бизнесе, и у меня довольно успешно получилось.

— Какие чувства вы испытывали после того, как выкупили 10% ЧТПЗ? И как вы пришли к пониманию, что надо инвестировать именно в ЧТПЗ?

— Если смотреть на это с высоты сегодняшнего дня, а прошло около 20 лет, то мне кажется, это логичный и разумный шаг, он отвечал моим интересам — и тогдашним, и сегодняшним. Мне хотелось создать серьезную производственную компанию, в торговых отношениях с которой состояло бы полстраны. Я верил, что предприятие, которое было для меня в детстве заводом-легендой, сможет достигнуть любой цели. Я же вам говорил про мечту. Покупка 10% ЧТПЗ в то время было крайне логичным шагом. Я вот уже почти 20 лет акционер этого предприятия, и я ни о чем не жалею.

— Дальнейшая скупка акций вам сколько стоила?

— Этот подсчет я закончил давным-давно, и эта цифра перестала быть для меня интересной и актуальной. Главное — мы с моим партнером Александром Анатольевичем [Федоровым, председателем совета директоров ЧТПЗ] понимали: для решения тех задач, которые мы поставили, нам нужен полный контроль над ЧТПЗ. Ведь большие и сложные реформы невозможно выполнить без согласованности с остальными акционерами. Поскольку у нас с партнером есть общее понимание планов развития, мы друзья не первый десяток лет, для нас было очевидно и понятно, что мы должны полностью контролировать предприятие, чтобы осуществить все задуманные планы.

— В 1999 г. лично вы увеличили свою долю до 90%. У кого скупали акции?

— Я потом довольно быстро нарастил долю, покупал акции у трудового коллектива и тех акционеров, которые были не согласны с моей политикой. По состоянию на 2013 г. стало понятно, что примерно так наши доли с Александром [Федоровым] сейчас и распределяются, но в 1999 г. моя доля в ЧТПЗ была немного выше. Но это детали.

— И тем не менее почему ваша доля сократилась, а у вашего партнера остался пакет в 10%? Почему не решили полностью выкупить предприятие на себя?

— На этот счет есть прекрасная итальянская поговорка: «Четное количество партнеров в компании плохо, а три — уже много». Но партнерство необходимо. А по поводу распределения долей в ЧТПЗ скажу одно: так исторически сложилось.

— Было время, когда вы хотели объединить ЧТПЗ с Объединенной металлургической компанией (ОМК). Почему не получилось?

— Это давняя история. Я уже давно перелистнул эту страницу. У нас с Анатолием Михайловичем [Седых, владелец ОМК] была идея создать компанию и заниматься вместе трубной промышленностью. Попытались ее реализовать, но вскоре поняли, что у нас разные подходы в бизнесе и разные цели.

— А что стало последней каплей?

— Да не было там ни последней, ни первой капли. Просто пришло понимание, что каждый видит развитие компании по своему сценарию. Эти сценарии впоследствии каждый из нас и реализовал.

— А теперь вы как к нему относитесь?

— Сохраняем дружеские отношения, что абсолютно не мешает жесточайшим образом конкурировать на всех рынках.

— Но тем не менее это вам не помешало работать вместе для Северного европейского трубного проекта (СЕТП) братьев Ротенбергов и «Газпрома».

— Смотрите, что это за история была. Когда мы только начали сотрудничать с «Газпромом», все самое «вкусное» поставляли туда немцы, итальянцы, японцы. А российские компании — по остаточному принципу. В 2000-х гг. [российские заводы] начали модернизацию. К 2010 г. $10 млрд было инвестировано в трубную отрасль. И на сегодняшний день «Газпром» импортирует лишь 1% всех труб. Десятилетие назад нужно было наладить оперативную и развернутую организацию поставок труб. То, как «Газпром» выстроил эту деятельность, то, как расставил приоритеты, я считаю, позволило компании закончить качественно и в срок важнейший этап работы. И то, что трубные компании работали через трейдера, был наиболее успешный путь для отрасли. Сейчас виден результат — импортозамещение труб в стране на 100%, введены новые мощности, построены новые заводы. И все это было сделано частными компаниями в очень сжатые сроки.

— А после этого ФАС начала расследовать возможные нарушения у «Газпрома» и СЕТП при закупках труб… Вы будете готовы работать напрямую с «Газпромом», если ФАС вынесет соответствующее решение?

— Как «Газпрому» будет удобнее с нами работать, так и будем. Есть в мире примеры, когда трубные компании работают с заказчиком напрямую, существует и институт посредников. Но резюме одно: как клиенту удобно работать — так мы и работаем.

— Понесете ли вы в случае прямой работы с «Газпромом» дополнительные издержки?

— Нет.

— Подведите итог 2012 г. Вам удалось реструктурировать долги?

— Прошлый год был одним из самых сложных за всю историю ЧТПЗ. Но рассказ надо начинать немного раньше — с 2008 г., когда мы попали в кризис, находясь ровно на середине создания наших инвестиционных проектов «Высота 239» (цех по производству труб большого диаметра (ТБД) в Челябинске) и «Железный Озон 32» (металлоплавильный комплекс в Первоуральске). 2006 и 2007 годы были прекрасными — банки нас кредитовали. Имея кредитный портфель с низкими ставками, в том числе от иностранных банков, мы приступили к строительству. В 2008-2009 гг. от иностранных банков не осталось и следа: их сдуло, они все под разными предлогами ушли из наших проектов. Некоторые даже не объясняли причин. И мы остались без денег посередине строительства, с раскопанными котлованами, недостроенными зданиями, заказанным оборудованием. Тогда мы обратились к правительству России, нам дали госгарантии на 10 млрд руб., и мы смогли завершить наши инвестпроекты. В 2009 г. мы получили финансирование, в 2010 г. запустились. А в 2012 г., когда объем инвестиций, профинансированных банками, был около 100 млрд руб., по условиям кредита нужно было уже возвращать значительную часть денег. Проблема была в том, что нам пришлось короткие кредиты использовать на длинные инвестиции.

2012 год был невероятно сложным для нас — пришлось пройти через финансовую реструктуризацию. Была проделана огромная работа. Мы убедили и банки, и правительство, что мы управляем ситуацией, что наша финансовая модель реалистична. Правительство предоставило нам госгарантии, а Сбербанк взял на себя лидерство в реструктуризации, очень эффективно и оперативно управлял процессом. Сегодня наш кредитный портфель реструктурирован на семь лет, мы чувствуем себя спокойно в финансовом плане. Да и итоги прошедшего года говорят о том, что мы извлекли уроки из этого кризиса.

И, кстати, именно в 2012 г. мы впервые почувствовали отдачу от инвестиций в белую металлургию, несмотря на то что год был финансово тяжелый для отрасли: на рынке падали цены на металл, сырье, были приостановлены некоторые крупные проекты у наших заказчиков. Тем не менее компания неплохо сработала, подтвердила жизнеспособность нашей бизнес-модели. В 2012 г. мы достигли рекордной за последние 10 лет EBITDA. Мы на 20% сократили издержки, на 10% увеличили производительность труда, оптимизировали

рабочий капитал с 22 млрд до 12 млрд руб., увеличили долю на рынке ТБД на 9%, сократили кредитный портфель на 9,5 млрд руб. Мы увидели, как работает наша управленческая команда, ведь в кризис проявляются все качества персонала. Это был очень непростой год для генерального директора группы ЧТПЗ Ярослава Жданя, и он вместе с командой показал, я считаю, отличные результаты в тех непростых обстоятельствах, в которых им пришлось действовать.

— Ваше современное производство «Высота 239», так называемая белая металлургия, восхищает, но…

— Почему, когда вас что-то восхищает, вы, журналисты, всегда говорите «но»? Вот вы были у нас на заводе. Вам понравилось? Поделитесь впечатлениями.

— Это вовсе не похоже на красный ад, где работают люди…

— (Долго смеется.) По поводу ада… Я недавно был в Армении и узнал, что значит «напиться до чертиков». Считается, что алкоголь — злой напиток и чертики сидят на краях бокалов. И когда люди чокаются, то сгоняют чертиков и те падают на дно. А когда ты осушаешь бокал до дна, это и значит напиться до чертиков.

— Удивлен, что вы так свободно рассуждаете об алкоголе, ведь вы запретили своим работникам приходить в пьяном виде на работу и даже ввели алкотестеры на производстве…

— Я хорошо отношусь к алкоголю. Я просто считаю, что на любом современном, да и на несовременном производстве люди, которые перемещают, например, грузы весом в 50 т, должны быть абсолютно трезвыми. Это очень важно. Мы же не сомневаемся в том, что врач трезв, когда он нас оперирует, или что пилот трезв, когда он управляет самолетом. Да, мы следим, чтобы наши сотрудники вели здоровый образ жизни.

Но за этим стоит больше, чем просто не пить, не курить, заниматься спортом.

Мы хотим, чтобы на наших предприятиях работала молодежь, которой интересен завтрашний день, которая настроена на эффективность, на изменения. Мы хотим демонстрировать экологичность и безопасность производства. По-новому организованное производственное пространство меняет психологию людей, работающих в нем. Это хорошо сказывается и на личной эффективности, и на качестве продукции.

— И вы захотели создать собственный колледж, чтобы привлечь молодежь?

— Помимо технологического оборудования, которое мы поставили у себя на заводе, у нас должны быть люди, способные на нем работать. Стоимость одной ТБД сравнима со стоимостью автомобиля — порядка $30 000. Можете себе представить цену ошибки на производстве. И стоимость эта постоянно растет.

Мы поставляем трубы, в том числе в крайне проблематичные регионы, где сейсмика — 9 баллов. Вернуться и заменить, переделать проблемный участок зачастую невозможно. Так что надо делать все с первого раза — и сделать хорошо. Для высокотехнологичного производства нужны специалисты. Сейчас у нас на «Высоте 239» больше половины работников с высшим образованием. А так быть не должно. Там должны трудиться грамотные технологи со средним специальным образованием.

Когда мы погрузились в эту проблему поглубже, мы поняли, что ситуация сложная. Ни в техникумах, ни в колледжах нет того оборудования, которое мы используем у себя на производстве. Так что переобучать каждого сотрудника пришлось бы с нуля. В итоге мы поняли, что должны реализовать проект сами, и построили образовательный центр «Будущее белой металлургии» в рамках Первоуральского металлургического колледжа прямо на площадке завода. Проект обошелся нам в 700 млн руб., из которых 500 млн инвестировали мы, а еще 200 млн — администрация Свердловской области. Проекту уже два года, и мы видим, что он дает нам сильное конкурентное преимущество.

По дуальной образовательной системе мы готовим специалистов, владеющих 3-4 профессиями. Выпускники могут начинать работать не на нулевом уровне, а приходить к нам на хороший разряд. Рабочий понимает, что такое бережливая система производства, система непрерывных улучшений, он с 1-го курса знает, что такое белая металлургия. Студенты проходят практику не только на наших предприятиях, но и в «Газпроме», «Татнефти», «Транснефти» (мы имеем со всеми ними соглашения). Это уже, по сути, специалист нового, современного уровня.

— Вы меня простите, но вся эта система, которую вы создали, напоминает фордизм, когда Генри Форд создавал патрули, чтобы те ходили по домам сотрудников и опрашивали домашних о том, как себя вне завода ведут сотрудники…

— Мы, конечно, знаем этот забавный пример Форда. Но я уверен, что человек должен соответствовать занимаемой позиции. Он должен внутренне соответствовать тому качеству продукции, за которое компания отвечает, тем условиям труда, в которых работает. Но и на этом мы не хотим останавливаться — мы хотим идти дальше: заниматься развитием наших сотрудников и после того, как они окончили техникум, строить для них жилье. Мы в мае в Альметьевске на заводе «Алнас» с нашей компанией «Римера» сдаем дом для сотрудников на 106 квартир (по данным ЧТПЗ, квартиры будут предоставляться по договору социального найма. — «Ведомости»). То же самое планируем в Первоуральске.

— А что будет, если вы обучите специалиста, а он не пойдет работать на завод, должен ли он будет оплатить обучение?

— Мы счастливо ушли от наследия 90-х, когда вы должны отрабатывать 105 лет на заводе или возмещать деньгами затраты на свое образование. Я считаю, что все это устаревшая система. Наши студенты предупреждаются сразу — не все они попадут к нам на работу, а только лучшие.

Кроме того, мы с губернатором Евгением Куйвашевым довольно успешно реализуем проект по сотрудничеству военной части и колледжа. К сожалению, как это обычно бывает, в 18 лет мальчики начинают болеть редкими болезнями либо попадают служить неизвестно куда. Мы считаем, что этот процесс можно организовать по-другому. А именно — все выпускники Первоуральского металлургического колледжа идут служить в ту знаменитую часть войск ПВО, в 60 км от Первоуральска, которая, кстати, 1 мая 1960 г. сбила летчика Пауэрса. В колледже студентов заранее обучают какой-то военной специальности, зато потом они получают возможность идти всем курсом служить в одну часть недалеко от дома. И в дальнейшем курс сменяет курс — дедовщины нет, солдатские матери взаимодействуют с военной частью, студенты с 1-го курса знают, где они будет служить, ездят знакомиться, командиры приезжают в колледж, проводятся совместные спортивные соревнования. Это интересно — позволяет нам наблюдать выпускника и в армии.

— И сколько вам стоила договоренность с армией?

— Вы имеете в виду, что я куда-то в кассу заплатил денег? Нет, мы просто заключили соглашение между администрацией области, военным округом и колледжем, переговоры шли около года. Тут ведь идея важна в комплексе: вот мы создали производство международного уровня (мы же не только друг с другом конкурируем, но и с немцами, японцами), вот мы создали образовательный центр, который готовит для производства классных специалистов. А это же люди определенной ментальности и способностей, их важно не растерять. И когда мы объяснили все это руководству области и округа, мы нашли понимание и согласие, что эти ребята должны служить по определенной программе и от этого должна быть польза всем.

— Пока у вас на ЧТПЗ по технологии «белая металлургия» работает только один цех. В остальных цехах все по-прежнему.

— Это не так. На обеих производственных площадках — и в Челябинске, и в Первоуральске — несколько современных цехов, работающих в идеологии белой металлургии. Мы с прошлого года начали продвигать эту идеологию и в старых цехах. Не так просто поменять сознание рабочих в старых цехах, но мы верим, что нам удастся.

— А сад камней там разобьют? На «Высоте 239» разбит японский сад камней на крыше одного из боксов.

— Сад камней — это не панацея и не ленинский уголок, его не надо везде открывать.

— Во время недавнего падения метеорита завод сильно пострадал?

— У нас действительно завод в тот день несколько пострадал, но «Высота 239» в 9.32 успешно отразила космическую атаку. Было разбито фасадное остекление, но в целом ничего страшного не произошло.

— ЧТПЗ планирует инвестировать в новые активы?

— На сегодняшний день наша стратегия не предусматривает приобретения новых активов, а предусматривает работу над расширением рынков, повышением эффективности и увеличением отдачи от инвестиций в уже существующие предприятия. За предыдущие годы мы инвестировали в свое развитие почти $2,5 млрд.

— Какие в долгосрочной перспективе будут стоять вопросы и проблемы перед трубными компаниями, как вы к ним готовитесь?

— В трубную отрасль были сделаны достаточно серьезные инвестиции, так что к новым технологическим вызовам она готова. Вызовы эти ставит любой из существующих государственных стратегических проектов, задействующий ТБД: «Южный поток», «Сила Сибири». Проекты пройдут через сложные территории с суровыми климатическими условиями, конечно, это потребует от нас повышения, что называется, потребительских свойств продукта, использования новых материалов. Но для этого «Высота 239» и создавалась. Это по ТБД. А что касается бесшовных труб для нефтяных компаний, то на «Железном Озоне 32» мы сами можем создавать потребительские качества трубы, которые заключаются в стали.

Уверен, что в нефтедобыче будет расти потребность в сервисном сопровождении оборудования на протяжении всего его жизненного цикла. Ведь по уровню технологической сложности нефтяное оборудование не уступает космическому. Мы можем производить и трубы, и насосы, ищем такие свойства материалов, которые способствуют их максимально прочному соединению, увеличивая срок службы. Сейчас это направление — нефтесервисное — активно развиваем. Новую философию труда, которую тоже считаю нашим конкурентным преимуществом, внедряем и там.

— Какие проблемы крупного и малого бизнеса вы сейчас видите в России?

— У крупного и малого бизнеса в основном проблемы на разных уровнях. Из общих и глобальных, наверное, возможный кризис — как внешний фактор. Сейчас Россия — все еще островок стабильности в сравнении с Европой. Я вижу значительный риск, что снижение темпов экономики перекинется на российский рынок. Первым симптомом будет нестабильная цена на нефть.

— Есть ли какие-то меры, которые нужно принимать в отношении крупного бизнеса, но которые не принимаются по тем или иным причинам?

— Если о нашем бизнесе говорить, то нам грех жаловаться. Нас государство поддержало, дало государственные гарантии в тяжелый момент. А это уже хороший показатель того, что промышленная политика существует не только на бумаге.

— У вас в офисе много картин. Коллекционируете?

— Да, в основном работы русских художников, посвященные металлургии. Сколько их всего — навскидку не скажу, учет с немецкой педантичностью не веду, но думаю, что несколько сотен.

— Есть ли у вас личные инвестиции кроме ЧТПЗ?

— Что касается моих личных инвестиций — без комментариев.

— Не исключаете возможность, что оставите управление ЧТПЗ ради того, чтобы заниматься другими проектами?

— То, чем я сейчас занимаюсь, — очень масштабный проект, и я не собираюсь его покидать ради занятия чем-то другим.

— Но было время, когда вы вошли в «Единую Россию», уходили в Совет Федерации…

— Меня всегда и на государственном уровне интересовали вопросы промышленной политики. И вступление в партию, и работу в Совете Федерации я рассматривал для себя через эту призму. В общем, и сейчас, когда я вернулся к управлению ЧТПЗ, я часть этой промышленной политики. Поэтому область моего интереса и активности как была, так и осталась: куда будет развиваться отечественная промышленность, какие вызовы перед ней будут возникать и как мы их будем решать. Это касается и промышленности страны, и отрасли в целом, и наших предприятий. Но я не планирую возвращаться в политику.

— Почему решили вернуться к управлению ЧТПЗ?

— Вернулся в ЧТПЗ, поскольку многие промышленники в кризис вернулись к более тесному управлению своими активами. А работа в Совете Федерации — это был интересный опыт. Я представлял Челябинскую область, естественно, лоббировал ее интересы. В 2009 г. в Челябинске был открыт центр позитронно-эмиссионной томографии, в 2010 г. — федеральный центр сердечно-сосудистой хирургии. Их всего 11 по стране, решение пробивали еще в 2007 г.

Но на федеральном уровне логично заниматься не только региональными проектами, а, например, теми же вопросами формирования долгосрочной промышленной политики. Они, кстати, сейчас возвращается в повестку дня. Дефицит образованной рабочей силы многие эксперты считают одной из ключевых российских проблем сегодня. Это напрямую связано с повышением эффективности производства, которое в целом в России невысокое. Модернизация добывающих отраслей, увеличение доли промышленного производства в российском ВВП — все это вопросы, в которых мы пытаемся найти решение на своем — региональном, отраслевом — уровне, но важно, чтобы наша деятельность вписывалась в приоритеты государственной промышленной политики.

— Партия «Единая Россия» вас не разочаровала?

— Мне кажется, я уже ответил на ваш вопрос.

Справочно

Биография

Родился в 1966 г. в г. Озерске Челябинской области. Окончил Московский институт химического машиностроения («инженер-механик»)

1990 - главный администратор, театра «Сатирикон»

1991- главный инженер ЗАО «Спецметаллоконструкция» (экспедирование грузов метзаводов)

1996 - замгендиректора, а с 2003 г. — председатель совета директоров Челябинского трубопрокатного завода

2005 - представитель Челябинской области в Совете Федерации

2011 - член совета директоров Челябинского трубопрокатного завода

Компания ЧТПЗ

Производство труб

Акционеры: Андрей Комаров (90%), Александр Федоров (10%).

Финансовые показатели (МСФО, 2012 г.):

выручка — 116,88 млрд руб., EBITDA — 20,21 млрд руб., прибыль — 1,21 млрд руб.

Общий объем реализации труб — 1,744 млн т.

Компания ЧТПЗ владеет Челябинским трубопрокатным заводом, Первоуральским новотрубным заводов, компанией по заготовке и переработке металлолома ООО «Мета», металлоторговым подразделением ЗАО «ТД «Уралтрубосталь» и ЗАО «Римера» (нефтесервисный дивизион).

«Ведомости», 16.05.2013

Если вы стали очевидцем какого-либо события, присылайте сообщения, фото и видео на почту редакции panorama@ozersk74.ru, либо через форму добавления новостей, а также в нашу группу «ВКонтакте». Телефон редакции 5-94-14.